مؤلفه¬های رهبری تحول¬گرا

تا حدی، مؤلفه­های رهبری تحول­گرا چه به لحاظ مفهوم­سازی و چه به لحاظ اندازه­گیری رهبری تحول­گرا پالایش، بهسازی و مجزا شده­اند. به لحاظ مفهومی، در رهبری کاریزماتیک، پیروان به­دنبال همانندسازی و یگانگی با رهبر خود هستند. رهبر به پیروان خود الهام می­بخشد و آنها را ترغیب و مجاب می­سازد که دنبال معنا و مفهوم باشند. رهبر آنها را با تحریک عقلانی، ترغیب به گسترش استفاده از توانائی­شان می­کند و سرانجام، رهبر پیروان خود را به عنوان یک فرد مدنظر قرار می­دهد و آنها را از طریق مربیگری و پیشکسوت­گری مورد حمایت قرار می­دهد هریک از این عناصر را می­توان با پرسشنامه رهبری چندعاملی (MLQ) اندازه­گیری کرد. تمامی این عناصر (خرده مقیاسها) از طریق شیوه آماری تحلیل اکتشافی مورد بررسی قرار گرفته است. عناصر رهبری تحولگرا شامل: نفوذ کمال­گرایانه[1]، روحیه ایجاد انگیزش[2]، ترغیب به تلاش فکری[3] و توجه به تفاوت­های فردی[4] می­باشد.

نفوذ کمال­گرایانه (II) : رهبران تحول­گرا عزم و اراده راسخ در دنبال کردن اهداف نشان می­دهند، استانداردهای عالی برای رفتارهای معنوی و اخلاقی تعیین می­کنند، نیازهای روانی و اخلاقی را برتر از نیازهای جسمانی قرار می­دهند و مؤفقیت و امتیازات را تسهیم می­کنند. این رهبران دارای جذبه و قدرت نفوذ بالایی در پیروانشان هستند و در رسیدن به اهداف دشوارتر، ثابت­قدم و قاطع هستند (ویرتنن، 2009). این رهبران مورد احترام، اعتماد و تحسین پیروانشان هستند و برای افزایش اعتبار سازمانشان، ازخودگذشتگی و فداکاری نشان می­دهند. پیروان خواهان همانندی با رهبر خود بوده وتمایل زیادی برای تقلید از او دارند. نفوذ کمال­گرایانه دارای دو بعد است که عبارتند از:

–      نفوذ کمال­گرایانه منسوب: ویژگی­هایی شخصیتی که از طرف پیروان و سایرین به رهبر نسبت داده می­شود.

–      نفوذ کمال­گرایانه رفتاری: از طریق رفتارهای رهبری مانند قاطعیت و اراده درک می­شود.

به طور کلی رهبرانی که از این ویژگی برخوردار هستند، خطرپذیر هستند و اثربخشی بیشتری دارند (بونو و جاج[5]،2004).نفوذ کمال­گرایانه باعث می­شود رهبران به عنوان مدل­هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (یعقوبی، 1388).

روحیه ایجاد انگیزش (IM) : رهبران با ارائه یک تصویر و دیدگاهی روشن و جذاب از آینده که خوش بینانه و نائل شدنی است، باعث ایجاد انگیزه در پیروان می­شود و روحیه تیمی را افزایش می­دهند و اشتیاق و خوش­بینی پدیدار می­شود (بونو و جاج،2004). آنها سعی می­کنند پیروان را با انتظارات بالا و اطمینان، به سمت سطوح فوق­العاده و بالای پیشرفت حرکت دهند. تاکید رهبران بر احساسات وانگیزه­های درونی است و پیروان را ترغیب می­کند تا به اهداف و قابل دسیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند (یعقوبی، 1388). رهبری با ویژگی نفوذ کمال­گرایانه و روحیه ایجاد انگیزش با هم ترکیب شده و یک عامل تحت عنوان روحیه­بخشی-کاریزماتیک را بوجود می­آورند (حلاجی، 1388).

ترغیب به تلاش فکری (IS) : رهبران تحول­گرا نوآوری، خلاقیت، تفکرات مختلف و متنوع را تقویت و تشویق می­کنند و جو خلاقانه­ای را با هنجارهای چالش­انگیز و ریسک­های حساب­شده، ایجاد می­کنند (شاتزر[6]، 2009). آنها ایده­ها، نظرات و ارزشهای پیروان برای حل مسأله را به چالش و رقابت دعوت می­کنند و بدین وسیله پیروان را به کشف راه­حل­های جدید و خلاقانه و ابتکاری برای مشکلات سازمانی و بررسی مشکلات از زوایای مختلف ترغیب می­کنند. پیروان با فکر آزاد و باز به دنبال ارائه ایده­های جدید هستند و ائده­های آنها بطور آشکارا نقد نمی­شود؛ زیرا چنین ایده­هایی متفاوت از اندیشه­های رهبر هستند. در نتیجه بینش و آگاهی پیروان در زمینه مسئولیت­پذیری، حل مسائل آینده سازمان و تمرکز روی توسعه بلند مدت، افزایش می­یابد(بونو و جاج،2004).

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   رادیکال‌های آزاد

توجه به تفاوت­های فردی (IC): رهبران تحول­گرا با ایجاد فضای حمایتی، به نیازهای فردی پیروانشان بطور جداگانه توجه می­کنند، از طریق آموزش و آماده­سازی، نیازهای آنها را توسعه می­دهند و فرصت­هایی برای رشد و کمال آنها فراهم می­نمایند. در این روش، رهبران زمان بیشتری را برای آموزش وتعلیم پیروان صرف میکنند و با هر یک از آنها به عنوان یک فرد با نیازها و توانائیهای متفاوت ، نه عضوی از گروه، رفتار می­کنند. در مقابل، پیروان احساس می­کنند که رهبر توجه خاصی به آنها دارد و تلاش بیشتری برای برآورده کردن انتظارات بالای رهبر، می­کنند (شاتزر، 2009). توجه به تفاوت­های فردی وقتی بیشتر از سوی رهبر اعمال می­شود که در فرصت­های جدید یادگیری، نیاز به یک فضای حمایتی باشد. به عبارت دیگر، رهبر تحول­گرا در زمان نیاز به یادگیری، در یک فضای حمایتی، به ویژگی­های فردی کارکنان خود توجه کرده، موقعیت آنها را می­سنجند و با توجه به توانایی­های آنها، نکات مورد نیاز را ارئه می­دهند. تفاوت­های فردی بر حسب نیازها و تمایلات از سوی رهبر شناسایی می­شود. رفتار رهبر گویای پذیرش تفاوت­های فردی پیروان است (برای مثال: برخی کارکنان تشویق بیشتری می­شوند، برخی خودکار هستند، برخی به استانداردها پایبند هستند و بالاخره برخی از آنها وظیفه­مدار هستند). ارتباط دوسویه تشویق می­شود ومدیریت مبتنی بر ارتباط تنگاتنگ از طریق گردش مدیر در محیط کار مورد تاکید قرار می­گیرد. ارتباط بین رهبر با پیروان و همکارانیک ارتباط شخصی است و نه یک ارتباط صرفاً کاری و از دیدگاه رئیس و مرئوسی. بنابراین چنین ارتباطی امکان شناخت نیازها، نگرانی­ها و علایق زیردستان را برای رهبر فراهم می­سازد. برای آگاهی از اینکه پیروان یا زیردستان در انجام وظایف تفویض شده نیاز به راهنمایی وهدایت دارند یا نه، رهبر به سنجش و ارزیابی امور تفویض شده، می­پردازد. او این کار را به­گونه­ای انجام می­دهد که آنها فکر نکنند که از نزدیک کنترل می­شوند (حلاجی، 1388).

[1]. Idealized Influence

[2]. Inspirational Motivation

[3]. Intellectual Stimulation

[4]. Individualized Consideration

[5]. Joyce E.Bono & Timothy A.Judge

[6]. Ryan H.Shatzer